三步增长阶梯破局商家外卖困境-乐鱼全站app

近年来，即时零售的外卖场景以持续的高增长成为零售行业的高光赛道，但很多区域便利店商家在发力线上外卖后进入赛道整体高增长但自身业绩低迷的困境。本文精选自第25期《海鼎message》（篇幅所限，有所删减），作者根据海鼎公域团队与部分商家合作的经验，总结出革新外卖管理形式、优化竞争策略和深挖供应链与线上资源“三步增长阶梯”来为商家外卖业务的经营困境破局。

在外卖零售行业5年的蓬勃发展过程中，多数区域连锁便利店商家跃跃欲试，希望在新的业态分一杯羹，开拓新的业务增长点。目前大部分商家已经组建了自己的外卖运营团队，上线了自己的外卖门店。但受制于新旧业态冲突、专业人才获取难度大等多方面因素，很多线下龙头企业的外卖业务运营拓展往往不尽人意。

海鼎公域团队自2021年即开始与多个区域的便利店进行合作，帮助多个品牌实现了跨越式增长。通过对过往经验的梳理，我们总结了外卖业务增长破局的三步增长阶梯。

外卖业务增长破局的三步增长阶梯

即时零售作为本地电商，具体到每个门店其覆盖的人群是0-5公里左右的居民。在有限的覆盖半径里，新用户曝光迟早见顶。因此复购率便成为商家获取长期稳定业绩的关键命门。而决定复购率的根本，是企业是否能从长期视角出发为顾客提供一个有服务能力和服务质量的门店及商品体系。要做好这一点，首先需要商家建立专职化门店管理团队与线上商品供给运营的跨部门协同管理体系。

1、线上门店管理专职化

营运部门在外卖部门的协同下，首先制定门店正向履约流程、逆向履约流程规范标准并列入员工培训教育体系，其次通过差评率、缺货率和营业时间三个线上门店经营核心指标来建立起门店的考评体系，最后借助督导体系对门店进行周期的考核与校准。

2、线上商品管理协同

同样的，线上的商品供给与运营管理也需要商品部门与外卖运营小组进行职能责任的分割。商品运营可以分为商品的供给优化与商品售卖运营两个部分。其中，商品的供给优化从执行效率与效果上来看，商品部门是最佳的负责部门。而外卖运营部门则应该专注于线上商品的分类结构搭建、类目导航设计、分类与品类排序等线上销售策略的运营模块。

当前行业前瞻性较高的商家已经开始意识到在多业态挤压之下，想要在即时零售业态获得自己的一席之地，必须集全公司之力为外卖业务赋能。2023年年中，武汉、长沙已经相继有区域龙头便利店企业与海鼎公域运营团队合作并开始进行组织能力的重建。

归根到底，提供良好的商品与服务，更好地满足顾客的需求，是经营的底层逻辑。当我们通过内部革新打造了高标准的线上门店，即使其他策略暂时短板，我们也已经走在了一条持续向上的道路上。

本地电商的市场份额，往往被几个连锁品牌或者前置仓品牌瓜分，顾客的需求在这几个商家中轮转。商家只需要建立起对主要竞对的优势即可以实现份额的有效扩张。因此，商家在内部革新完成线上业务改造后，即可以开始向外拓展，对主要竞对发起针对性的运营策略获取竞对的市场份额。

竞争的关键在于取得优势，而优势是建立在差异化或比较优势的基础上的。商家可以以商品体系与营销体系为抓手展开自己竞争优势策略。

1、商品体系的定价与品类经营

线上商品的定价是顾客决策下单的核心要素。商家可以把自己的商品划分成三大类，分别是高感知商品类、敏感品类、非敏感品类，逐次对不同品类采取折价、低溢价、中溢价或高溢价的定价策略。这样门店就可以在不损耗毛利的情况下，在顾客心智上建立价格的比较优势。

石家庄某便利店在经过海鼎团队的线上价格体系重构后，线上实收月同比提升130%以上，市场份额实现了翻倍的增长。同期商家的毛利率由年初的5%提升到10%以上，业绩与利润双丰收。

便利店业态在鲜食品类上与商超前置仓有所区别，同样的鲜食不同便利店品质品相上也有区别，因此以鲜食为代表的特色品类如能做好运营推广即可以形成差异化优势。品类的运营可以分为供给扩展、结构优化和场景主推三个步骤。首先最大化供给能力，确保可售品类、库存与可售时间相对充足。其次需要从鲜食售卖结构上调整不同细分品类的鲜食进行售卖形式，变单一商品销售为品类联动销售。最后借助宣发与营销互动，完成早餐、中餐、下午茶、晚餐和夜宵五个时段的场景化打造，形成鲜食品类独立的类餐化运营。

石家庄某便利店在海鼎运营团队的帮助下对鲜食品类进行了精细化运转，22年同比21年同季节鲜食业绩占比从平均10%-15%区间迈入18%-24%区间，实现了远超平均品类的增幅业绩。其中重点打造的夜宵套餐、早餐套餐商品纷纷进入top100商品销售额榜，重点夜宵品类销售额排名进入top15，相当于在不增加商品额外供给情况下为企业贡献了数十个高业绩产出商品。

2、营销体系的结构优化

营销的关键在于根据市场竞对的策略、平台的策略甚至时令节气的变化做出快速的调整，让顾客形成商家的营销力度比竞对更大的感知。做到这一点需要从活动类型工具和活动周期两个方面的优化入手。

营销工具方面因为平台展示逻辑的区别，顾客对不同的活动类型，感知率和感知深度是不同的。商家在无法做到所有活动类型都比竞对力度更大的情况下，集中资源去加码强感知的活动类型在顾客的心理是可以形成活动力度更大的优势的。同时每个商家都有自己的营销节奏，主要竞对的营销节奏在平台前台是一副明牌。商家可以根据竞对的资源投放节奏，去制定田忌赛马式的营销投放周期，只需确保在多数时段商家在活动力度上更有优势即可以最大化吸引顾客进店下单。

依靠结构的优化而不是一味追求力度的扩张，与海鼎合作的石家庄某便利店商家在折扣率仅从13%提升至15%的情况下就实现了年末月比年初月实收130%以上的业绩增长。

通过对商品与营销体系优化，我们可以快速提升在市场的份额，步入增长的快车道。但经过一段时间的增长后，我们会发现增速放缓。这是因为这个阶段我们已经走在市场的前列，前面的路需要自己铺路搭桥为行业的增量开拓创新了。

当商家区域市场地位与份额达到一定程度后，常规运营策略的边际收益会逐步变低。线上外卖运营可以从供应链上游与线下体系获取资源支持，把外卖平台作为各个渠道资源变现的场景。

1、供应链资源挖掘

在即时零售领域，品牌商是近两年新入场的玩家。如果商家能把品牌商的营销流量资源为我所用，相当于无成本地获取了一个巨大资源池，拥有了一个财大气粗的盟友。因此挖掘品牌商资源提升自身业绩是商家运营后期重要的增长方向。品牌商资源挖掘可以从活动协同、流量共振和周期轮动三个方面入手。活动共同规划，进行类型与力度叠加，运用品牌力度集中打爆。流量方面与品牌商进行广告流量置换，借助自身线下与社群终端流量，抢占站内厂商流量中心位置，实现站内外流量共振。最后与品牌商合作要进行品类与品牌的周期轮动。实现“周周换品类，每次新品牌”的营销节奏，最大化撬动不同品牌的资源，同时也能满足不同用户的采购需求。

2、商家线下资源变现

零售商成熟的线下体系同样具有巨大的资源潜力可以赋能线上，充分发挥既有资源的最大变现价值。线下的资源体系挖掘可以从两个部分入手。

首先是线下宣发资源的充分利用。零售商为线下已经打造了一整套从自媒体到线下的宣发体系，商家需要融合线上的营销内容与节奏作为宣发体系新职能，并且对线上的营销宣发进行精细化分级管理。

其次线上与线下商品销售策略良好的互动可以提升商家总体业绩。线下的营销体系多数根据经销商的进价补贴来进行变动，如线上团队能同步建立起此类商品的营销策略，则可以在不减损毛利的同时给予顾客更多的优惠来提升订单转化率。因此需建立起线上乐鱼全站app的线下活动的常规联动机制来最大化利用线下的经销商补贴资源为商家整体业绩服务。

目前在和海鼎合作的武汉、长沙区域部分便利店均在通过对品牌商资源的放大与线下潜力的挖掘实现业绩的跨跃式增长。2023年6月武汉某大型连锁便利店在整合全区域宣发资源后仅靠伊利金典品类的活动策划就实现了单日业绩翻倍增长，同期与维达品牌的合作也实现近89%的品类业绩增量，目前已经把此类活动列为常态化运营机制。

而对于一些中小连锁便利店，整合线上线下宣发资源后的品牌商活动效果更为显著，某便利店商家在今年7月与君乐宝厂商的合作中，单日业绩环比平常日暴增6倍以上。借助资源整合后集中力度冲击顾客心智的活动策略已经成为很多前瞻商家的杀手锏。

除了上述对品牌商和线下的资源挖掘，部分银行等主体在组建自己的消费板块时也选择了外卖作为业务的构成部分，并且持续进行了大力度的活动释放。借助这个东风，一些线上业绩在中游的商家经过海鼎团队的运营优化，银行来客业绩占线上业绩的总比月峰值一度达到70%。

总之，不断寻找新的资源为线上业绩赋能，是商家在第三阶段渠道增长的核心课题。

即时零售远高于宏观经济与人口的增速，其内涵是顾客消费习惯的迁移。便利店商家固守线下，可能陷入一条腿走路落后于时代的风险。因此发展外卖业务寻找新的增长，是一条难但正确的道路。我们相信，作为在线下取得过辉煌业绩的便利店商家，如能从底层革新内部架构，集中资源挖掘各方资源潜力坚实走好从基础到进阶到爆发的每一步，就一定会在即时零售新的赛道上实现业绩的稳步增长。