伍敏谊：新佳宜非典型便利店发展之路是更懂本土顾客-乐鱼全站app

今天我讲的是本土便利店发展，我们（新佳宜）是非典型的道路，因为在整个发展的过程当中，跟其它品牌走的路有很多不一样的地方。

新佳宜便利店确实是非常土，为什么说土呢？我原来是在医学院毕业之后在检验科做了三年医生，然后到同学的小超市里面做了一年的学徒，各种岗位都做过，从2007年7月1号第一家店到现在，总共是11年的时间。

非典型的便利店的发展，就是本土便利店发展。像我们这种品牌是缺钱、缺人、缺资源、缺技术。可以讲是全中国资源最少、起点最低的本土品牌，是地地道道的草根创业的便利店。这种环境下的便利店，能够活到今天，能够站在这里讲，肯定它的逻辑和道路跟很多品牌是不一样的。

这是一家看起来比较low的便利店，只有30个平方，当时我和另外两位邻居一起，三个人借十万块钱开始，做到半年之后日销达到一万多，半年左右回本。我当时也想为什么当时的销售，在长沙的整个河西是坪效最高的？

首先第一点，我觉得很多起点高的人没办法做的，我自己做了一年的学徒，邀请那两个伙伴也到店去做学徒，做了半年以上。我们当时在商圈里面第一家做24小时便利店的，为了强化老顾客的复购，在店里设置了一个重点客户登记本，这个登记本的好处很多，因为很多夜间工作者，比如像的士司机或在网吧、ktv上班的顾客，他们在什么时候上班，什么时候下班，姓什么，住在哪里，买什么东西，都会登记下来。夜间的消费会越来越高，客单价越来越高。基本上我们知道哪些人在什么时候买什么东西，所以第一家店的销售，远远超过预期。

第一家店开出来之后，两年内又连续开了六家类似的直营店，销售是几千元到一万多，年销售2000多万，利润是200万，当时也是超过自己的预期。

开店的过程也非常谨慎，第一家店离第二家店只有100多米，第三家店只有40米，六家店就在两条街道，一个区里面，基本上每天都可以把这六家店巡完、沟通完。效率非常快，也没有晚上白天的概念。选位置都是一样的，在人气非常旺的带夜市的安置小区的门店，现在想起来这就叫选址模型，做一个实验，不断优化这个实验，最好的时候想办法在有效的几个点把它抓住，然后复制它。

当时用了两年的时间，做了十几家员工加盟店，销售也都不错，同时开始筹建总部，做开发，逐步建立采购和物流团队。

后来顾客和邻居做生意的问的越来越多了，就成立公司来开放对外加盟，没有做过任何的宣传。第一年做几十家，第二年一百多家，第三年新增两百多家加盟店。很快从一家店翻到了几百家店的速度。但是问题非常多，因为这个事情很典型，在摸着石头过河的时候踩了很多坑。后来我们自己总结，为什么当时做的明明是直营，然后做员工加盟，做着做着就变成了相对的弱加盟。因为供应链缺失，基础体系和能力不完善，当时的培训、信息、营运标准等方面确实太弱了。

但是发展加盟店会出现倒逼现象，因为加盟主是非常挑剔的，做加盟比做直营的难度更大。后面进行了升级，把品牌从佳宜变成新佳宜，从原来比较简易的系统，变成很牛的海鼎系统，店面形象升级了，还引进了一些便民服务，但是销售完全没有变化。日销从原来的一万降到了五千，销售还是在五千左右。我们就在想，为什么花了这么大精力做升级效果却很差，门店商品还是以常规商品为主，供应商直送。

物流上面来讲，增量的部分是没有抓进来，团队还是原来的创业团队。理念上面来讲，没有发生结构性变化。整个全公司没有一个真正的便利店专业人才，虽然我们在装修设备和形象装修上面，进行大量投入，当然就提高了成本，但是并没有为顾客创造什么价值，所以销售没有根本改变。

我们又进行了一次升级，把整个公司拆分成两块业务，新团队做新业务，全力打造4代店，请了台湾来福的团队在公司待了一年，找了很多沿海和专业便利店的职业经理人，开发商品、营运。除了我之外，新的团队里面没有一个是老员工，公司的老团队做社区店的升级。所以在这个过程当中，团队上面是全新的人，在理念上面我像一个学生一样，跟着他们学。重点做写字楼、公寓、综合mall，顾客从原来的家庭顾客，变成了单身的、年轻的顾客、上班族，并投入建冷链物流、冷冻冷藏，产品方面也在慢慢加强，系统方面做了开发。

现在四代店的直营店是100多家，一年以上老店的日销是是1万，去年开的新店是7000多。整体四代店的鲜食销售占比超过三分之一，毛利额是翻倍的。加盟店现在是1000家，除烟外，从鸡蛋到养乐多到水果都是全品类供应的。

我们积累了一千家店的数据，不断在优化单店业务模型。我们发挥线下实体店优势，发力社区拼团业务，也取得不错的成绩，现在社区拼团业务为单店日销增加了一千到两千元，实现线上线下完美结合。

本土便利店虽然非常土，没人没钱，没有资源，但是我们是土生土长的湖南人，卖咖啡不行，但是卖辣椒是很厉害的，这是我们的基因。所以在这些方面来讲，我们肯定更懂本土顾客的消费习惯，本土城市的人口每年递增，我们非常关注人口的增量，怎样把长沙便利店的人口增量和新增便利店的市场份额实现最佳匹配，是我们一直在研究的。

内资便利店因为主流的消费一定是常规商品，所以事先把常规商品，最土的、重复性的需求先满足，把这部分流量做扎实的情况下，才有基础去抓增量的差异化。因为差异一定是小众的，小众就意味着低销售，所以如果我们把最基本的东西做深做透，在这种情况下，作为本土便利店，在一个城市做了一千家店，其实是一个开始，我们一直在想办法让自己从创新的角度提升。没有几千家便利店支撑很多东西无法搭建，物流效率、管理效率和供应链效率就无法真实质性提升，包括供应商、技术应用。我们一定是做人口生意，一定是做便利的生意，其实没有什么固定速成的东西。

从弱加盟到强直营，时间是一个积累，但是在这个过程当中，需要不断的思索，怎么样用更新的方式，把日销提高，把效率提高，之后再慢慢走出去。